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从580亿元到2000亿元 中国金茂要实现哪些变革?

■ 李栋/文

在旭辉、中梁地产相继喊出千亿业绩目标后,中国金茂(集团)股份有限公司(HK.00817)也提出未来五年要实现2000亿元的销售额。中型纷纷奔向千亿规模,这传递出了某种行业信号。

作为央企中化集团旗下地产平台,中国金茂以金茂府、金茂悦等少数爆款产品系列积累了品牌知名度,随着“红色摩根”宁高宁的到来,中国金茂迎来了重视地产业务的掌舵人。一切就绪,在潘石屹面前自称“小公司”的中国金茂提出了2000亿的业绩目标。

规模的扩围往往伴随企业治理的变革,会倒逼组织架构的调整、产品线的多元化以及对人才的需求。伺机而动的中国金茂已经有所行动,但还没有做好完全的准备。

产品线升级

依靠金茂府系列的单品爆款路线实现快速增长,在房企同行内难以找到参照对象。随着中国金茂总裁李从瑞提出5年实现2000亿销售额、进驻40个城市,相对单一的产品线能否助力中国金茂实现规模上的量级跨越难以预测,符合逻辑的做法是进行产品的迭代升级或者高端产品线的下沉。兰德咨询总裁宋延庆认为,中国金茂有底蕴实现2000亿元,但首先要突破1000亿元这层天花板,在产品线上要优化产品结构,提高刚需、刚改2.0产品的占比,提高产品精细化、标准化水平,加强项目交付后的产品全生命周期跟踪。

上述中国金茂负责人表示,中国金茂目前正在进行金彩中国家庭活动日,已经进行了大量的客户调研,就是为府系2.0做准备。

按照中国金茂的计划,未来5年,公司业务版图将从今天的23个城市扩张到40个城市,目前已经进驻的城市除了北京、上海、广州这样的一线城市,就是经济活跃的省会城市。中国金茂依然不会选择进入三四线城市。“今年中国金茂已经先后在杭州、苏州、南京等多地拿地,金茂主要聚焦在一线城市和经济比较活跃的二线城市,我们会深耕于这些城市,然后对于一线城市周边的卫星城市也会关注。总体来讲拿地策略还是响应中央的号召在调控之下以较低的成本获取最更优质的土地。”

虽然是国企中少有的提出2000亿元业绩目标的开发商,中国金茂对规模有自己的理解。中国金茂认为一家好的公司是要在开发业务和自持业务上均有适当的规模,他们在向这样的目标迈进。“我们认为一个好公司要走销售加持有,各个方面都比较全面,又兼顾了未来可持续发展,有适度的规模,有比较好的投资回报”,上述中国金茂某负责人向中国房地产报记者表示,“我们并没有把规模作为地产行业第一梯队的第一要素,我们是有自己想法的,我们认为第一要有一个适当的规模,适中的规模,我们之前定义规模是800亿元,现在我们定义规模是1000亿元,第二个是我们持有能达到50亿元,大体就是排在行业前5名。”

内部培养为主的人才战略

百亿规模的体量难以在区域上占据足够的市场占有率,而千亿代表了房企规模的质变,市场占有率的提升会对组织架构形成新的需求。

作为闽系房企代表的旭辉集团在今年同样提出了在未来五年要实现2000亿元销售额,旭辉集团董事长林中随即宣布进行内部组织架构的调整,新增“区域小总部”,旭辉将原本的三级架构,即“集团总部-城市公司-项目”,调整为“集团总部-区域小总部-城市公司-项目”的四级架构。具有业务、经营、决策权利的一线“区域小总部”,未来将达到10~20个,在所在区域内的市场占有率要达到5%~10%。

中国金茂并未回应针对内部组织架构调整的提问。公司官网显示,中国金茂实行的依然是集团——城市公司——项目的三级管理体制。

宋延庆认为,中国金茂应该尽量不采用区域公司或地区公司制,而是采用聚焦深耕战略下的事业部制或省域公司制,管理要尽量扁平化,中间层要小,并推行管理标准化。

在一次与中梁地产人士的交谈中,对方透露,对人才的需求几乎可以说已经成为迈向千亿房企的中梁地产首要考虑的问题。但一位与中国金茂有接触的猎头公司负责人认为中国金茂在人才引进方面“节奏比较慢”。

上述中国金茂负责人回应称:“这一块实际上我们是一个比较稳健的公司,人才主要靠培养来产生,主要靠内部培养,我们有一整套培养机制,对人力是放在非常重大一个位置上,然后再辅以外部引进。我们总结为能上能下、能进能出、能高能低,所谓能上能下,指的是岗位能上能下;能高能低,指的是薪酬,你干的不好你就降下来,但是还是继续在这里干,能进能出指的是开放,你要干的不好你就被淘汰,你表现好你还可以再回来,所以说我们还是一个很市场化的公司。”

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