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接棒者曹舟南:“创一代”逐渐淡去 绿城新途一路向“南”

■中房报记者 周翔宇 北京报道

2016年在代建的支持下,绿城中国的销售额终于迈过千亿大关。然而,守住这份成绩单已经不易,如今想依靠代建让今年的业绩再上一个台阶更是难上加难。

8月3日绿城中国宣布,今年7月,集团取得销售2715套,销售面积约33万平方米,同比减少12.8%;当月销售金额约88亿元人民币,同比增长12.8%,按月减少24.8%。

无论是从股权之争中恢复的绿城新领导团队,还是在中交集团管控下逐渐淡去的老一辈绿城风光,相信无论是谁,看到这一份成绩单都不会满意,尤其是当同行都一路高歌猛进向4000亿元出发的时候。

新核心曹舟南

宋卫平侧身始终站着两个人:寿柏年与曹舟南,寿柏年是老臣,1994年,宋卫平开创绿城,4年之后寿柏年加盟绿城。寿柏年始终扮演着绿城资金链守护者的角色,而且极低调,“绿城以宋董为主,我是宋董的助手。”寿柏年清楚自己的角色。

曹舟南的角色定位与寿柏年完全不同。曹舟南2009年2月才加入绿城房产,担任执行总经理,主要负责集团公司及附属公司的整体运营管理工作。2011年7月1日至2015年3月27日,曹舟南获委任为绿城中国执行董事。

“没有人比曹(舟南)更适合接棒绿城。”宋卫平曾经的外参、现任绿城中国副总裁杜平在中交入主绿城前后,向宋卫平推荐重用曹舟南。2009年,曹舟南加盟绿城,并开启了绿城的代建业务。

在加盟绿城之前,曹舟南是绿城集团最大的合作伙伴之一浙江铁投的副总经理。浙江铁投是浙江省属的特大型国有企业,主要是做浙江省铁路投资、建设和运营管理。

据说宋卫平在与曹舟南的接触中特别欣赏这位国企的副总,曾亲自去浙江铁投请曹舟南来绿城任职。彼时的曹舟南并没有爽快答应,毕竟国企的职务胜在稳定与安心。直到宋卫平指着他说出“你这辈子已经死了”,才触动他的斗志。

而不同于老一辈绿城人的草莽气息,来自国企的曹舟南更加懂得如何在体制内外自由进出。财务出身的背景给予他对经济指标更加灵敏的嗅觉。这一切在他执掌绿城代建业务时发挥得淋漓尽致。

历史资料显示,2010年9月,绿城集团在杭州宣布成立绿城房产建设管理有限公司,由绿城集团执行总经理曹舟南出任总经理,主要提供品牌输出与建设管理服务。

从时间点上来看,此时正是绿城饱受现有资金跟不上企业发展愿望之间矛盾显露的开始。曾立志“让天下人都住上好房子”的宋卫平首次感觉力不从心,便是在满足效益的同时实现品质立身的双重目标。宋卫平意识到,对于擅长开发营造而短于资本运作的绿城而言,代建业务是未来的方向。

曹舟南在绿城代建业务上的成就有目共睹。根据绿城集团此前提供的资料,从2010年成立到2012年10月份,2年时间绿城建设共签约了76个代建项目,约1300亿元的规模,其中,1/3为政府代建,2/3为商业代建。曹舟南曾经对媒体公开披露,绿城建设代建的利润在7%左右,而绿城集团自己的项目利润率也不过9%。

转折出现在2012年11月21日,彼时曹舟南减持公司10万股,套现101.8万港元,成交均价10.18港元,最高成交价10.2港元。随后的2012年12月10日,曹舟南又减持公司93万股,每股平均价13.332港元,涉1239.9万港元,持仓比例由0.33%降至0.29%。

此后,2013年1月11日,曹舟南再次减持公司65.55万股,套现1064.7942万港元,成交均价16.244港元,最高成交价16.32港元。变动后持股410.1万股,持股占比0.19%。

这些股份来之不易,而随后曹舟南又悄然辞任绿城建设总经理。因此有人质疑曹舟南减持实则出局绿城,不过事实证明曹舟南当时只是全力负责绿城新成立的一家代建公司,试图摸索出一条新的道路。

回归之后

曹舟南另起试验田的打算因为融创的“收购案”戛然而止,一去一回,重新坐到宋卫平身旁。

在绿城内部,成功解决融创并购事件后,没有人怀疑再次回到台前的曹舟南的江湖地位。在2014年融创宣布收购绿城时,曹舟南就是内定跟随宋卫平离开绿城的旧部之一。而在2014年11月后,当宋卫平表露心迹要回归绿城,这时的曹舟南就连署多位高管联名发布内部信——《风雨与共,砥砺前行——与绿城人书》。

这封内部信吹响了宋卫平回归的号角,也让其站上了舆论的制高点。有了这份基础,曹舟南代建事业的推进更加顺风顺水。

2015年8月,绿城收购了绿城鼎益、绿城时代等代建平台。一个月后,绿城旗下新的代建平台——绿城管理集团成立。

2016年,在曹舟南的推动下全民预算管理制度在绿城全面铺开,那是他早就想在绿城推行但最终失败的方案。他要求项目公司的所有费用都进预算系统,让绿城上下压力巨大,抵触情绪颇多。“绿城20多年不管钱,习惯了”。

据相关媒体报道,绿城进入代建行业的时候,曹舟南要求合作方派财务和成本总监。一开始,反对声很大——这等于是邀请地主来监视长工干活。但是如今,绿城的代建用3000元/每平方米的造价做出的项目与其他开发商中等水平商品房差不多。

截至目前,绿城和蓝城间代建业务的整合尚未完成。即便如此,绿城代建业务在曹舟南的一手打造之下显示出蓬勃的生长力。

根据今年3月出版的《中国房地产代建行业发展蓝皮书》的数据,2010-2016年,绿城管理集团在19家从事代建业务的房企中市场份额超过45%。2016年,绿城管理集团实现了181亿元的销售额,而当年中国百强房企的门槛只有156.8亿元。显而易见,作为绿城中国五大子公司之一的绿城管理集团,其规模已经相当于一家百强房企。

鉴于该业务模式的逐步成熟和盈利能力强的优势,有消息人士透露,不排除绿城力推该业务板块上市的可能性,这也将为绿城搭建一个新的融资平台。更重要的是,在曹舟南看来,后房地产时代,投资和投机需求被挤压后,靠现有“拿地-营造-销售”模式将难以在市场上有核心竞争力,品牌输出,围绕房产的全生命周期服务业务将成为一个企业的核心盈利能力。

规模还是利润

规模对于曹舟南来说并不是绝对触碰不得的词语。经历过融创的并购事件,曹舟南应该认识到即使以品质立身的绿城有时候也要讲一下规模,这是避免被同行吃掉的最直接的门槛。

2017年同行一路高歌猛进,而曹舟南也必然面临投资能力大考。如今,绿城房产所有可售货值是2300多亿元,急需补仓,才能保持第一阵营的地位。当然不同股东会有不同诉求,对大股东央企中交来说,参与不干预,但也希望绿城做大规模,成为中交旗下有代表性的房地产业务平台;对二股东港资九龙仓来说,希望绿城做得更务实;对创始人宋卫平来说,绿城如儿子一般,希望绿城保住产品力和客户满意度,做行业特色标杆。

通过并购扩大规模显然不是在曹舟南计划之内的事情,在去年年中会上,曹舟南已经表态,“从品牌、核心竞争力及公司管理的角度,我们是不太可能大面积兼并项目。因为,并购项目匹配度很难保证。”因此,传统招拍挂还是绿城未来主要打法。

2016年,绿城在公开市场共获取8幅地块,建筑面积规模为103万平方米,总计花费约105亿元。截至2016年,绿城土地储备约达2850万平方米,整体可售货值约2800亿元。从城市布局看,一、二线城市已经成为主导。

现在曹舟南的买地预算为700亿元,其中自有资金300亿元。按照他的观察,2017年三季度之后买地时机会好一点,投资力度会逐步加大,“眼下,如果有性价比高,能很快销售的,举举牌试试。如果不行,继续捡漏。重点到下半年。”

大股东中交之外,曹舟南还要接受宋卫平的审视。比如,有“绿城第一号客服代表”宋卫平在前,客户对曹舟南的期待十分高。

曹的做法是,解决系统性风险。2016年8月开始,绿城开始了对产品质量的地毯式排查,11个高管带头,查出了3000多个问题。营造系统下达红线管理,谁踩了漏水渗水这条红线,谁就离职。从2016年10月起,找他投诉的房产质量问题少了70%,这句话是宋卫平亲口对别人说的。

然而这些还不够。2016年的年报暴露出绿城目前的风险所在——2017年集团105个项目的可售金额1125亿元。要达到去年958亿元的销售水平,意味着项目的销售去化率要达到85%,这对于销售并不见长的绿城颇具难度。

因此,绿城代建业务在今年将要承担更多的任务。数据显示,2017年1至5月,绿城集团代建项目累计取得合同销售面积约112万平方米,合同销售金额约为人民币122亿元。去年代建项目合约销售金额为181亿元,而今年要达到200亿元以上。这一方面是数字的问题,另一方面也是结构的问题,鉴于目前绿城系代建业务依然相对分散,未来代建业务的主业继续整合也是摆在曹舟南面前的难题之一。

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